大师，刚刚我尝试去了解了一下今天上午关于milan的挑战的事情始末，大概是这样的过程

1. 大概两周之前，在一个采购汇报的会议上，yan哥提出应该全面推bergamo，由此老板做出决策不要再采购milan。
2. 运管对于这个决策持有疑虑，主要是担心春保的稳定性。于是运管仍然决定春保大量使用milan。我们这边的原则是跟自研保持一致，并且春保资源也是找自研借用，所有运管给产品做了milan的规划。
3. 本次汇报前，采购与运管就春保使用milan的事没有达成一致，于是运管想让产品准备材料给老板解释为什么要用milan，比如让产品去质疑货期和稳定性之类的。但我们没有收到关于不要采购milan的决策同步。
4. 我们在昨晚快十一点才收到材料，因为春保的备货是跟自研一致，也就没有理由绕开自研额外采购bergamo的诉求。但我们表达了要尽快采购bergamo以降本，运管认为春保稳健优先。
5. 会上，coby认为自研都在用bergamo，而只有公有云在买milan。本来应该是运管解释为什么milan实际上是以自研采购为主，但nico让产品来回答，其实应该是他们不想冒bergamo的风险，但是也不想被老板批评。
6. 我们在会上表达了两个观点，一是我们不清楚有milan不允许采的决策，二是我们是跟自研保持一致的大方向。结果前面这个点引发了比较大的争吵。
7. 会后，我们按照bergamo的方向与运管重新对了下策略，但运管仍然认为风险很大，不建议不采购milan，同时我们了解到自研春保仍然会采购大量milan。

我个人觉得，这个具体问题的矛盾起源是采购与运管的方向不一致，但他们都把问题往产品这里引导，这确实也是一直以来存在的合作上的问题。从大的角度上来看，信息传递不透明，决策依据不稳定，权利和责任不对等，导致了很多相似问题的产生。


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大师昨天提的自上而下达成共识是彻底的解决思路。短期在执行层面，我想了下我们自己可以大概做一些优化：

 1. 明确产品的设计原则。包括与自研统一技术方向、成本优先、与友商在竞争上对齐。这样可以减少老板对于产品总是要特立独行的质疑。
 2. 明确信息的汇总和透明。我们会统一将从后端不同团队了解的信息收集和维护起来，在发生冲突的时候提前上升讨论。包括类似于货期调整、技术能力规划、自研选型等。
 3. 明确合作机制。比如汇报的角色分工、汇报内容的提前确认、采购决策的分工等。