原文：

感谢同学的提问，我也借机会给大家补充一些观点。

首先，在云产品矩阵中，IaaS、PaaS与SaaS都是我们的核心市场，虽然我们一直强调SaaS与PaaS往往更能发挥腾讯云C2B与核心技术的优势，但IaaS今天还是我们云业务收入的大头，也是云的基本盘，上层的PaaS与SaaS能力也需要有个稳定可控的IaaS层来支撑，所以我们在IaaS的产研投入其实一直还是最大的，比如自研硬件与自研芯片的投入既是满足公司内部业务降本增效的基础，也是为外部市场提供高性价比计算与存储资源的核心竞争力。不过，我们也要认清IaaS业务的属性与挑战，因为公有云资金投入大，毛利低，一旦资源匹配出问题就会造成浪费与亏损，因此资源匹配效率、成本管理与技术能力都同样重要。

接下来说一下子公司，虽然过去因为不同原因（研发能力的补充或者初创企业的收购），CSIG积累了一批公司，我们一直把子公司作为正式员工来看待。因为一线城市的生活成本比较高，所以过去几年我们很多产品在异地子公司都有不少新增人力的补充，其中最早的产品之一是腾讯会议的研发团队。因此，不管是什么类型的产品，以及其他运营的角色，我们都会持续投入到子公司来，与集团的团队形成有机的组合，优化BG整体的人力成本结构。

在交付方面，我们会鼓励由通过腾讯云技术认证的外部伙伴作为主力，建立可扩展的交付实施服务生态。产品团队也需要持续完善交付工具，培训好生态伙伴，让外部伙伴提供成本可量化、性价比高的交付实施服务。

对于集成与定制开发，过去几年我们已经踩过不少坑，我们缺乏管理复杂集成项目的能力与经验，对第三方产品与交付质量也没法管控到位，因此今年的销售考核改革中，已经明确对集成与定开一律不记收，建议由伙伴直接与客户签署合同与承担集成责任，我们确保自研产品被集成进去就好。

希望以上几点能帮助大家了解BG的战略方向与管理导向。


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首先，在云产品矩阵中，IaaS、PaaS与SaaS都是我们的核心市场，虽然我们一直强调SaaS与PaaS往往更能发挥腾讯云C2B与核心技术的优势，但IaaS今天还是我们云业务收入的大头，也是云的基本盘，上层的PaaS与SaaS能力也需要有个稳定可控的IaaS层来支撑，所以我们在IaaS的产研投入其实一直还是最大的，比如自研硬件与自研芯片的投入既是满足公司内部业务降本增效的基础，也是为外部市场提供高性价比计算与存储资源的核心竞争力。不过，我们也要认清IaaS业务的属性与挑战，因为公有云资金投入大，毛利低，一旦资源匹配出问题就会造成浪费与亏损，因此资源匹配效率、成本管理与技术能力都同样重要。


首先，在云产品矩阵中，IaaS、PaaS与SaaS都是我们的核心市场，虽然我们一直强调SaaS与PaaS往往更能发挥腾讯云C2B与核心技术的优势，但IaaS今天还是我们云业务收入的大头，也是云的基本盘，上层的PaaS与SaaS能力也需要有个稳定可控的IaaS层来支撑。我们在投入做大做强SaaS和PaaS的同时，IaaS的能力建设也是我们非常重要的战略方向，我们现在已经运营着亚洲最大的公有云集群，并且以此为基础打造了可让用户随时随地获得云原生的标准算力的统一平台——遨驰分布式云。IaaS的竞争虽然趋向于同质化，但我们仍然发现有很多值得突破并且能给客户带来价值的产品技术能力，在底层硬件支撑上，自研硬件和自研芯片的投入既是满足公司内部业务降本增效的基础，也是为外部市场提供高性价比计算与存储资源的核心竞争力；在分布式数据库领域，自研数据库引擎提供了更可靠和可扩展的自主可控的数据库能力；甚至在用户直接感受界面上，我们也通过云开发、低代码、Lighthouse等新的IaaS产品帮助更广泛的用户群体快速上云。当然，由于IaaS的重资产特性，也需要我们特别注意在经营上精打细算，一旦资源匹配出问题就会造成浪费与亏损，现在供应链、运管、经管和产品团队已经联合在一起，优化端到端的资源管理和无感迁移能力，通盘调度整个公司的资源，持续提升毛利。因此，IaaS仍然是非常值得投入并且还挺有挑战的重要领域。



这个问题很好，对于IaaS在云的产品体系中如何发展的问题一直都是大家所关注的，问题中的“iaas市场及定价规则已经非常成熟，差异性及优势无法体现”也代表了很多人的观点。

其实正如dowson所言，IaaS是云的基本盘，是我们的核心市场。那么在行业中，IaaS如何在同质化竞争中脱颖而出，是一个非常有挑战性的问题。

云计算是IT的基础设施，而IaaS是云计算的基础设施，它实际上是把我们原来所依赖的计算、网络、存储、数据管理等能力以软件定义的方式标准化和产品化了。因此，从大的层面来看，IaaS产品的定位、目标和产品功能都比较确定，而且也有很多的投入对客户的感知并不明显，这也正是大家担心IaaS产品发展受限的原因。但是我们认为这反而是IaaS产品特别重要并且需要有清晰的产品规划。

从市场占有情况来看，云对传统IT的渗透仍然处在较早的阶段，各个产业上云的进程正在发生，这里面对IaaS会有更高的能力要求。我们现在已经运营着亚洲最大的公有云，然而无论是不同行业对业务部署的习惯还是数据的延时或监管需求，都限制了云的进一步扩展。比如说，仅仅是从“把数据搬上云”转变到“把云延展到数据所在地”这个理念的变化，就需要对整个产品体系有全新的思考和探索，我们坚持标准化和产品化，让用户可以随随地获得云原生的计算能力，把公有云、专有云和新的混合云模式打造成了整体的云原生分布式云体系——遨驰分布式云。同样的，对产业上云的不同需求，如何处理好标准化和定制化的矛盾，都将是未来我们的主要挑战，也是IaaS得以发展的基础。

由于IaaS的重资产属性，也需要我们特别在经营上精打细算，IaaS的竞争成败很大一部分取决于成本和运营的能力。这个能力也许用户感知不到，但是是tob产品在商业化上必须要重点考虑的因素。任何一个经营改善的策略落实，都有机会给所有用户带来成本结构的优化。现在供应链、运管、经管和产品团队已经联合在一起，优化端到端的资源管理和无感迁移技术，通盘调度整个公司的资源，持续提升毛利。这几乎是我们所面临过的最复杂和最具挑战的系统性工程，是需要持续建设和持续投入的。

另外，IaaS产品也并不意味着完全的同质化。在用户使用的界面上看，我们如何将IaaS能力打造得更好用，也是一个非常有意思的方向。在IaaS的产品体系之上，小程序云开发、微搭和Lighthouse分别从不同的角度简化和场景化了基础的计算能力，给到客户开箱即用的上云体验。这几个产品的探索都在短期获得了高速的客户增长，其实也反应出云计算还存在着巨大的增长空间。如何让基础设施更容易上手，让用户可以更关注自己的业务逻辑，做到领先行业发展，都将会是我们以后需要深入客户场景和打造差异化优势的发力点。

过去十年，公司在IaaS上的投入一直都是非常大的，并且未来仍然会保持这样的高度关注和投入。当然，高投入不代表什么都要去做，我们要打造稳定可靠、易用高效的基础设施，需要做好标准的产品和服务，与合作伙伴有良好的分工协作。对我们自己而言，无论是集团编制还是子公司编制，都是相同的定位和目标，共同在IaaS领域持续投入、持续探索。





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