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一、什么是战略？
首先要强调的是，战术不是战略，我们倾向于迷信战术而忽视战略。比如田忌赛马、完璧归赵。
战略是一个长期的面临不确定性的焦虑而产生的一系列举措，它是以科学的方法来突破这些焦虑。战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。它一般面向的是三到五年的规划。
*每个业务负责人都是小ceo，并且战略思维对个人也同样有用，如果用慢思考取代快思考
*曾鸣教授曾这样定义战略：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效配置与组合。而战略的极简框架就是“想做”“可做”“能做”的交集——该做
二、战略有哪些特点？
1. 战略面对是不确定性，它是一个全局的策略组合，用于提升获胜概率。但它不是算命也不是拍脑袋
2. 战略是为了持续创造更多的经济价值，要有数据驱动的核心指标
3. 战略不是一个口号，公司不同层面的战略，怎么理解整体战略以及分解到不同层面。怎么做渠道选择、客户选择、促销资源选择
总的来说，战略是一种能力，是面对未知未来做出合理选择的能力
换言之，常见的对战略理解的误差在于：
1. 把战略当作空泛的口号，而不是实在的、科学的、经过思考和实践的一系列举措。
2. 缺乏衔接，把战略当作高层的yy，自己仍然按惯性思维墨守成规。
3. 因为思考不够充分导致执行不够坚定，随时调整战略目标。
4. 惯性陷阱，不能从高的层面思考问题，需要以零基思维从问题的本质和创造核心价值思考。
三、不同层次对战略的理解有什么不同？（确定边界）
缺乏衔接，从而导致没有具体落地能力是一个主要执行上的问题。
战略与不同层级员工都息息相关，高层制定方向，中基层战略解码。为了达到战略目标，需要解决的问题是什么？首先就是要制定边界。边界的界定和问题的提出是战略的起点。
CEO等公司高层的战略制定是公司层面的价值定位、市场选择和竞争力提升等；中层管理者负责具体业务的经营表现；基层管理者负责具体事务在整体战略背景下的执行。
如何做好战略传递？从上到下做宣导，和从下到上沟通。宣导很重要，需要讲清楚战略制定的内核；沟通需要以个人理解，以及对公司、团队、个人的大致举措作为回馈和确定方向。
四、如何做战略思考？
*把不确定性当作一种常态，把压力和焦虑当作一个挑战，以科学和理性的慢思考切实解决问题
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五、如何诊断现状和趋势预测（对应结构化分析）？
最重要的是对经营数据进行分析。EVA、NOPLAT、ROIC等。（略）
按照从宏观到微观、从外部到内部的顺序，审视一下最常见的几个经典管理学理论：从宏观PEST模型开始，到行业赛道吸引力的波特五力模型，然后是公司能力SWOT分析，再到内部公司管理的麦肯锡7S模型，最后看看多维度理论如BCG矩阵和消费者细分市场感知分析。
六、如何做出探索路径、选择决策（对应提出假设和验证假设）？
5个探索路径的基本原则：
1. 切实站在客户立场，深入理解市场规律和客户需求
2. 选择合适的数据研究颗粒度
3. 将趋势转换为投资机会
4. 充分结合自身优势
5. 努力寻求多个合理备选路径，为决策留有余地
决策最常见的误区是：追求面面俱到，缺乏重大举措，也没有先后顺序的搭配。
如果领导者有一个公开的决策思维，让组员学习，整个团队就可以通过一个共同的思维架构来做决定，最有效地运用组织有限的资源来达到组织的目标，并共同承担责任，对后果负责。
一般人在做决定时都容易陷入以下六个常见的心理陷阱：
1. 锚的陷阱。这个“锚”，就是一个先入为主的信息，可能是某专家或名人发表的心得，或者报纸、杂志发表的调查结果，或者根据历史数据所做的分析，或者领导者的一句话。这些信息对我们的影响就像锚一样，把我们的思维固定在某一个点的周围，不敢离开太远。
2. 固守成规的陷阱(Status Quo Trap)，就是说反正事情只要照旧做，没有特别的问题，就没有必要去改变。
3. 顾惜已支付成本的陷阱也可以叫做沉没成本陷阱(Sunk-Cost Trap)，一条船已经沉了，但是我们顾惜已支付的成本，硬是花更多的钱把已成废铁的船打捞上来。
4. 肯定证据的陷阱(Confirming Evidence Trap)指的就是，我们心中对某个决定已经有了一个倾向，于是就去收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据就故意忽略或轻视，而对于肯定我们的倾向的证据就特别注意。
5. 框架的陷阱(Framing Trap)，被局限在一个框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下，老板所给的这个框架本身是否正确，当然也就做不出最好的决定。
6. 估计和预测的各种陷阱(Estimating and Forecasting Trap)包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱，等等。为了做出关于未来的决定，我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验和数据得来的。
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七、如何做好付诸行动和战略复盘（对应交付）？
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八、战略十测
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