领导者只是一个组织赋予某个人暂时的角色，能够提升整个团队的能力，带领整个团队最有效地达到组织目标的领导者，才是一个优秀的领导者。如杰克·韦尔奇所说：“在你成为领导者之前，成功只与个人的成长有关；在你成为领导者之后，成功都与别人的成长有关。”领导者应该关心如何提升组织成员为组织做决定的能力。 如果领导者有一个公开的决策思维，让组员学习，整个团队就可以通过一个共同的思维架构来做决定，最有效地运用组织有限的资源来达到组织的目标，并共同承担责任，对后果负责。 在做决定时，我们就应该把决策和执行当做一个连续的行动来看。决定就是为了执行的，如果不准备执行决定，那就是喊口号，空谈而已。高效的执行力就是用最少的时间、资源完成任务。 我们要在工作中推动任何一件事，都要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者的支持，那就是空谈，白忙了。这个决定者就是能够分配资源的人，他或许也是掌握、获取资源的人，虽然有的时候不是，但是他一定是可以分配资源的人。 在我们的工作组织中，不仅“大老板”是决定者，事实上组织里的每一位成员都是决定者，因为每一位成员每一天都在分配他的工作时间，而这些时间正是组织最有限、最宝贵的资源。如果最高领导者拍了板，可是却不能改变每一位成员工作时对时间的分配，那么事实上这位领导者的拍板是没有实质意义的。组织真正的决定是由所有成员如何分配他们的工作时间而决定的。 决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。这里有三个重点：第一，有限的资源；第二，明确目标；第三，选择方案。 如果说战略决策是选择一个好的跑道，那么，执行决策就是要在选择好的跑道上跑得最佳。战略决策与执行决策不能分开来考虑，战略决策是为了成功地执行，执行是为了达到战略决策的目标。每一位负责任的战略决策者都必须把决策与执行作为一件事来思考，否则就可能做出不负责任的战略决策，或者无法执行的战略决策。 勇气并非来自无所畏惧，而是因为认定有些事情比恐惧更重要。 一般人在做决定时都容易陷入以下六个常见的心理陷阱： 1. 锚的陷阱。这个“锚”，就是一个先入为主的信息，可能是某专家或名人发表的心得，或者报纸、杂志发表的调查结果，或者根据历史数据所做的分析，或者领导者的一句话。这些信息对我们的影响就像锚一样，把我们的思维固定在某一个点的周围，不敢离开太远。 2. 固守成规的陷阱(Status Quo Trap)，就是说反正事情只要照旧做，没有特别的问题，就没有必要去改变。 3. 顾惜已支付成本的陷阱也可以叫做沉没成本陷阱(Sunk-Cost Trap)，一条船已经沉了，但是我们顾惜已支付的成本，硬是花更多的钱把已成废铁的船打捞上来。 4. 肯定证据的陷阱(Confirming Evidence Trap)指的就是，我们心中对某个决定已经有了一个倾向，于是就去收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据就故意忽略或轻视，而对于肯定我们的倾向的证据就特别注意。 5. 框架的陷阱(Framing Trap)，被局限在一个框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下，老板所给的这个框架本身是否正确，当然也就做不出最好的决定。 6. 估计和预测的各种陷阱(Estimating and Forecasting Trap)包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱，等等。为了做出关于未来的决定，我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验和数据得来的。 高效、高质量的决策需要满足两个方面：决策内容高质量和决策过程高质量。决策内容高质量的三个重点：GPA。GPA一方面代表美国大学里的成绩单(Grade Point Average)，可用来给一项决定的内容打分。另一方面它代表目标(Goal)、优先级(Priority)、可选方案(Alternatives)三个单词的英文缩写，从这三个方面把关，便可以确定一项决策的内容是不是可以得高分。 决策过程高质量的三个重点：IPO。IPO也是双关语，一方面它代表股票上市的价格(Initial Public Offering)，而股票价格肯定会因市场的需求与公司的发展而改变。同样，我们现在的决定也会因将来市场的变化与公司的成败而改变。因此我们在做决定时，就应该为将来主动调整我们的决定做好准备。另一方面，IPO代表信息(Information)、人员(People)、客观推理(Objective Reasoning)三个英文单词的缩写，包含在决策过程中需要考虑的三个方面：1.在决策过程中，什么样的人应该参与决策；2.如何进行客观推理，在各种可选方案中做最后的选择；3.应该收集什么样的信息，为将来主动调整我们的决定做准备。 我们要主动评估自己的决定，主动地去调整，不要等着被别人改变。主动改变自己决定的人是英雄，被别人改变的则是失败者。不要把自己的面子、尊严和所做的决定挂钩，否则就跳不出所有的陷阱。决定是以资源的分配来达到目标的，资源的分配可以与时俱进、随机改善。而目标和追求则应当志在高远，不常改变。我们的面子、尊严不要与资源的分配（决定）挂钩，而要与我们追求的目标挂钩，因为一个人的真正价值取决于他所追求的目标。有光明、远大的共享目标才能号召、聚集团队来合作。 在有限的资源下，可能无法把每一件事情同时同等地做好。如果目标长远、多元，挑战又很多，就有设定优先级的必要。要定出阶段性的重点目标，并且在各种达到目标的可选方案中也要分出轻重缓急。 任何决定都不会比最好的可选方案更好，所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变。 客观推理是将各种可选方案转化成在执行时可能会带来的正面与负面的后果，并对各种可选方案的后果之可能性进行评估：评估可选方案正面后果对实现目标的价值；评估实现正面后果所需的成本和代价；评估可选方案负面后果的影响及相应的解决方案。客观推理的作用是为将来的执行做准备。客观推理的过程也会促成更多创新的想法，让有限的资源产生最大的正面效益，并尽量降低负面影响。 很多领导者在做决策时，会采用民主投票的方式。对于小的、无关痛痒的决定，譬如我们团队今天的庆功宴在哪个餐厅举行，我们用什么形式庆祝等等，用投票表决是最快、最有效率的。但是对于重大决定，我不用民主投票的方法。因为民主投票有三个弊端：(1)少数服从多数的投票方式会造成团队中的领导者和成员都推卸个人责任。但是领导者和成员或许可以推卸责任，却推不掉将会产生的后果。(2)一人一票不公平。因为每个人对投票内容的认识、具备的资格不同，对后果承担的程度也不同，因此，每一票的分量是不相同的，不应该同等对待。(3)投票会分裂团队而不是整合团队。而领导者最终是要承担一切责任与后果的，所以，虽然客观推理会花许多时间，但是对于重大决定，透彻的客观推理是为成功执行做最好的准备。愿意承担责任的领导者在客观推理上是不能节省时间的。 领导者的决策不是为了达到个人目标，而是为了达到组织/团队共享的目标。领导者必须有公开的方法，去接受别人的贡献和参与，以提高决策的质量，又不落入无效的民主乱象，少数服从多数，推卸个人责任。能够在决策过程中想得明白，就能在决策后说得清楚，使整个团队都能有共识，共同努力，达到共享的目标。 管理决策的主要步骤如下：1.随时观察时势，评估商业形势；2.确定目标；3.厘清优先级；4.提出多项可选方案；5.客观推理可选方案；6.选择带来最佳后果的方案；7.制定实施、沟通、评估的计划；8.沟通，实施；9.评估进展，并主动调整；10.庆贺进步，再优化。不断的优化需要三个循环的步骤：(1)观察；(2)思考；(3)行动/实验。完美如果是目标，进步就是指标。在追求完美的路上要庆贺进步，鼓励大家再努力去观察、思考、行动/实验，不断地改进、优化。共享同一个公开的决策思维益处多多，主要体现在：消除了办公室的“政治”；因为决策思维是公开的、共用的，领导者可以分享权力，但不失控；保障了领导者在设定目标和优先级时的领导权；团队成员可以更有效地贡献可选方案，参与客观推理，以确保所选方案的顺利执行。