按照已有的研报和来自于友商的同事的调研，友商的整体体系的差异度也都挺大的，我从计算的角度出发，大概整理了与计算产品相关的产品的组织架构和经营考核的情况。大致结论是：组织架构上各厂商之间差别不大，经营考核上友商比我们要更集中。即产品和研发各自独立闭环和相互配合，经营和服务上更统一对外。

主要结论如下：
1. 在经营考核上，腾讯云分为了计算、网络、块存储和容器四个独立部分，友商都合并到计算的经营单元。aws和阿里云的网络经营单元也只包括计算实例上的网络以外的网络部分。
2. 在组织架构上，腾讯云分为了计算、网络、块存储和容器四个独立部分，友商稍微不大一样，aws和华为云的计算团队同时也负责容器产品，阿里云的计算团队同时负责容器产品中容器实例(ECI，对标腾讯云EKS)这部分，从而避免主机计算和容器计算之间的互卷。
3. 由于友商是产研独立但经营统一，在考核和客户服务界面也是统一的，因此商业化团队也是统一在一起。

其它补充：
1. 几个友商的块存储团队均与对象存储团队统一
2. 阿里云把EIP和带宽包当作是计算实例以外的网络部分，经营上EIP和带宽包也合并到网络经营单元，导致在产品定位和配合上有一定冲突



向Tommy请教的情况

下午找Tommy讨论了一下，他这边现在在建立产品之间配合的机制，减少产品之间内卷并共同去拓展增量市场。目前产品之间配合的问题有两大类，一类是上下层调用关系的产品之间存在的成本结算、功能重合等问题，一类是相同类型的产品之间边界不清晰带来的不合理竞争。总体来看，tommy解决的问题跟我们稍微不大一样，但目标也是为了整合腾讯云的产品能力，减少重复投入，提升真正的产品竞争力。tommy也觉得每个中心都是独立经营单元会导致重复投入并且产品本身能力的建设被忽视。这些机制还在讨论和建设当中，tommy以后会拉我一起参与。